Эффективности в том числе. Оценка эффективности использования государственных средств. Высокое стремление к труду

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

(efficiency) Достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов. Эффективность потребления означает распределение товаров между потребителями таким образом, что всякое иное перераспределение не может улучшить потребление кого-либо без ухудшения потребления других людей. Эффективность производства означает распределение имеющихся в наличии ресурсов между отраслями таким образом, что невозможно увеличить объем производства каких-либо товаров без сокращения объема производства других товаров. Эффективность выбора товаров для производства означает выбор такого ассортимента (или номенклатуры) товаров, изменение которого, призванное улучшить потребление определенной категории потребителей, невозможно без одновременного ухудшения потребления других категорий потребителей. Эффективностью часто называют оптимальность по Парето.

Экономика. Толковый словарь. - М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Дж. Блэк. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 2000 .

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. . Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с. . 1999 .

Экономический словарь . 2000 .

Синонимы :

Антонимы :

Смотреть что такое "ЭФФЕКТИВНОСТЬ" в других словарях:

Эффективность … Орфографический словарь-справочник

эффективность - Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. [ГОСТ Р ИСО 9000 2008] эффективность Свойство объекта удовлетворять требованиям к услуге с заданными количественными характеристиками . Примечание Это свойство зависит от… … Справочник технического переводчика

- (лат. efficientia) достижение каких либо определённых результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объёма продукции из данного количества ресурсов. Содержание 1 В экономике 2 В естественных науках … Википедия

Эффективность - 1. Одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по видимому, единого общепризнанного определения. По нашему мнению, это одна из возможных (важнейшая, но не единственная!) характеристик качества… … Экономико-математический словарь

Полезное действие, отдача, коэффициент полезного действия, кпд; производительность, продуктивность, действенность, результативность; плодотворность, действительность, оперативность. Ant. неэффективность, непроизводительность, непродуктивность,… … Словарь синонимов

- (efficiency) 1. Техническая эффективность (technical efficiency). Показатель способности производителя производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами факторов производства. Говорят, что одна компания… … Словарь бизнес-терминов

эффективность - и, ж. effectif, ve adj. Свойство эффективного. Эффективность работы электростанции. БАС 1. Труппа объехала всю Россию и всюду возбуждала своим хором восторг; говорили, что принадлежности балагана устроены до последней степени эффективности. С.… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

- (X efficiency) Часть общей концепции эффективности (efficiency). Ее суть – возможность достижения максимального технически допустимого выпуска продукции при данных ресурсах, или производство данного объема с наименьшими затратами используемых… … Экономический словарь

- [эфе], эффективности, мн. нет, жен. (книжн.). отвлеч. сущ. к эффективный. Эффективность мероприятий. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова

В макроэкономическом анализе показатель выпуска товаров и услуг в расчете: на единицу затрат; или на единицу затраченного капитала; или на единицу совокупных затрат всех производственных ресурсов. Синонимы: Производительность, Продуктивность См.… … Финансовый словарь

При изучении вопросов относительно перспективности инвестирования в то или иное начинание, важнейшим критерием является экономическая эффективность проекта. Для того чтобы избежать недоразумений в бизнес среде существуют общепринятые показатели экономической эффективности инвестиционных проектов. Они характеризуют инициативу с разных сторон, в том числе с точки зрения бережливого производства, что помогает инвестору принимать взвешенные решения.

Какие основные показатели эффективности используются

Любой проект по нормам проектирования состоит из двух частей: описательной и расчетной. Если в первой описывается сама суть идеи, перспективы ее реализации и продвижения товара на рынке, то вторая содержит технические и финансовые выкладки, в том числе расчет показателей эффективности . Определение экономической эффективности понимается как некий результат, получаемый после того, как будет проведено сравнение уровня доходности производства к использованным ресурсам и общим расходам на него.

Суть и экономической эффективности состоит в том, чтобы получить максимальное количество продукции из доступных ресурсов с условием их окупаемости и получения прибыли. Это понятие многогранное, оценить его по какому-то одному показателю невозможно, следует подходить к вопросу комплексно.

Экономическая эффективность инвестиционного проекта обычно оценивается по таким критериям:

чистая стоимость приведенная (), или NPV;
норма доходности внутренняя (IRR);
ставка доходности внутренняя модифицированная (MIRR);
индекс доходности (PI);
срок окупаемости стартовых инвестиций (PP);
срок окупаемости, дисконтированный с учетом изменения стоимости денег (DPP);
ставка рентабельности инвестиций средневзвешенная (ARR).

Многие специалисты, проводя анализ экономической эффективности инвестиционного проекта, не изучают детально все показатели, ограничиваясь 3-4 наиболее значимыми из них. Это в основном зависит от сферы деятельности или отрасли, в которые предполагается вкладывать инвестиции.

отдельному предприятию;
юридическому или физическому лицу, выступившему в роли инвестора;
акционерам, вложившим средства в начинание;
структурам более высокого уровня;
бюджетам разных уровней;
обществу вообще.

Отсюда вытекают различные критерии эффективности инвестиционных проектов для разных участников:

Эффективность начинания в целом характеризует проект, реализуемый единым участником за собственные деньги. Она анализируется для того, чтобы найти дополнительные источники финансирования или привлечь других участников.
Эффективность участия в общем проекте включает в себя показатели участия акционеров, банков, предприятий, различных структур (отраслевых или региональных) и бюджетов (от местного до федерального).

Если участников в реализации инициативы несколько, то их интересы не обязательно будут совпадать, особенно в части приоритетности выполнения тех или иных процессов. Под каждого участника формируются особенные денежные потоки, и результатов они могут ожидать разных. Следовательно, для каждого из участников в отдельности проводится анализ эффективности инвестиционного проекта.

Абсолютные критерии, по которым анализируется проект

Остановимся детальнее на тех показателях эффективности инвестиционного проекта, которые характеризуют успешность вложения средств в предложенную инициативу.

В первую очередь, рассматривается приведенная чистая стоимость , поскольку она характеризует в абсолютных величинах количество денег, которые инвестор сможет получить в течение жизненного цикла начинания. Чтобы произвести расчет экономической эффективности проекта по данному критерию, нужно владеть информацией о характере потоков денег (расход или доход) и их распределение во времени.

Обычно наиболее значительный расход происходит на предпроизводственный период (подготовки документации и разработки продукта), а также время начала выпуска продукции. В последующем затраты резко уменьшаются (или вообще прекращаются), а доходы растут. Для вычисления этого показателя используют такую формулу:

NPV – стоимость вложенных денег текущая чистая;

ICo – размер начальной инвестиции;
CFt – поток денег от вложения в t – году;
n – продолжительность инициативы (ее жизненный цикл);
r – величина ставки дисконтирования, это может быть стоимость капитала альтернативная или средневзвешенная, норма доходности или банковская кредитная ставка.

Рассмотрим пример расчета приведенной чистой стоимости. Собственник вложил в модернизацию оборудования 200 тысяч долларов. Норму дисконта установим на уровне доходности предприятия – 12%. Отдача по годам, начиная с первого расчетного года, составляет:

1 год – 40 тыс. долл.;
2 год – 60 тыс. долл.;
3 год – 80 тыс. долл.;
4 год – 100 тыс. долл.

Если подставить эти значения в формулу, то получим следующую картину:

NPV = - 200000 + 40000 / (1 + 0,12) + 60000 / (1 + 0,12)2 + 80000 / (1 + 0,12)3 + 100000 / (1 + 0,12)4 = - 200000 + 35714 + 47831 + 56943 + 63552 = 4040 долларов.

Чистая приведенная стоимость вложения является положительной, однако ее размер невелик, что должно насторожить инвестора, поскольку при любых колебаниях рынка показатель может стать отрицательным. К тому же, дисконтная ставка, которую мы рассматривали как постоянную, является динамическим показателем и может меняться в зависимости от разных факторов (ставки рефинансирования, уровня инфляции, рыночных цен в конкретной отрасли). Поэтому оценка эффективности подобной инициативы в целом положительна, генерируемые ею потоки денег возмещают затраты и увеличивают стоимость компании. Однако если главная задача – получение максимальной прибыли, то в данном случае при невысоком положительном результате риски потерь довольно велики.

Рассмотренная формула показывает ситуацию, при которой инвестор вносит только начальный взнос (одномоментно), однако на практике такое бывает нечасто, поскольку в большинстве производств не обойтись без операционного капитала и накладных расходов. Поэтому, с учетом этих факторов формула примет такой вид:

ICt = инвестиционные вложения в периоде от i (0) до t;
r – ставка дисконтирования;
n – жизненный цикл вложения.

Не менее важен для инвесторов и вопрос скорости возврата ими своих капиталов, вложенных в проект. Никто не желает заморозить свои активы в долгоиграющей инициативе при высокой степени обесценивания денег. Поэтому, чем быстрее возвращается инвестиция, тем больше шансов пустить эти деньги в оборот снова.

Расчет эффективности обязательно включает в себя расчет срока окупаемости начальных инвестиций . Существует общая формула, которая выглядит так:

PP – период окупаемости стартовых вложений;
Io – объем начальной инвестиции;
CFt – поток средств в t-году;
t – временные периоды.

Расчет еще более упрощается, если условия позволяют вычислить средний за период доход от вложений. Тогда применяется такая формула:

в которой CFcr – среднегодовой (среднемесячный, среднеквартальный) доход от стартового вложения.

Однако у этого подхода есть существенный недостаток – он не учитывает изменений стоимости денег во временном аспекте. Поэтому более эффективным является способ определения срока окупаемости с учетом дисконтирования.

r – норма дисконта денег;
CFt – размер потока в году t.

Исходя из рассматриваемых формул, можно увидеть, что срок возврата средств с учетом дисконта всегда выше, чем в простой формуле. Для наглядности решим простую задачку по обеим методикам. Исходные параметры таковы: закупка нового оборудования обошлась собственнику завода в 150 тысяч евро, доход за первые три года составляет 50, 100 и 150 тысяч евро соответственно.

В простом методе просуммировав доходы первого и второго года (50000 + 100000), мы получим показатель 150 тысяч, который свидетельствует о том, что срок окупаемости равен ровно двум годам, и уже начиная с третьего года, собственник окупит инвестицию и выйдет на прибыль, можно даже не считать по формуле.

Что же мы увидим, если введем в расчет норму дисконта в размере 15%? Придется все годовые доходы привести к настоящей стоимости:

1 год – 50000 / (1 + 0,15) = 43478 евро;

2 год – 100000 / (1 + 0,15) = 86956 евро;

3 год – 150000 / (1 + 0,15) = 130435 евро.

Соответственно, среднегодовой показатель доходности за первые 2 года составит:

CFcr = (43478 + 86956) / 2 = 65217.

DPP = 150000 / 65217 = 2,3 года, или 2 года 4 месяца.

Этот показатель дает ясное видение, как долго потребуется ждать покрытия понесенных затрат, однако у него есть существенный недостаток: по нему невозможно понять, как будут формироваться финансовые потоки за пределами периода окупаемости. Следовательно, понимание , которые изучаются, может быть искажено.

Приведенные выше показатели экономической эффективности отличаются тем, что они показывают результат в абсолютных величинах (денежных единицах и единицах времени). Кроме них есть еще ряд критериев потенциальной успешности начинания, которые имеют вид числовых коэффициентов и более сложны для понимания.

Относительные показатели успешности проекта

Расчет эффективности инвестиционного начинания можно охарактеризовать еще несколькими показателями.

Индекс доходности – это коэффициент, который дает понятие доходности каждой инвестированной денежной единицы на конкретный момент времени. Он вычисляется таким образом:

Если применить эту формулу к исходным данным задачи, по которым мы рассчитывали

NPV, то можно определить индекс доходности:

PI = (35714 + 47831 + 56943 + 63552) / 200000 = 1,02

Таким образом, получаем результат, свидетельствующий, что каждый вложенный доллар приносит 2 цента дохода.

Внутренняя норма доходности рассчитывается, исходя из того условия, что вложенные инвестиции равны порождаемым ими денежным потокам с учетом дисконтирования.

IRR – норма доходности внутренняя.

Этот критерий представляет собой норму доходности (среднюю) за полный жизненный цикл инициативы. Кроме того, он указывает на предельную норму доходности начинания, опускаться ниже которой недопустимо. Если величина IRR ниже нормы дисконта или равна ей, то проект может стать убыточным, этот показатель используется при принятии решения, какое бизнес предложение принять.

Применительно к нашему примеру, попробуем при помощи способа последовательного приближения определить величину IRR. Учтем, что NPV при ставке 12% был совсем невелик (4040 долларов), поэтому попробуем вычислить показатель, применив ставку дисконтирования 13%:

NPV = - 200000 + 40000 / (1 + 0,13) + 60000 / (1 + 0,13)2 + 80000 / (1 + 0,13)3 + 100000 / (1 + 0,13)4 = - 200000 + 35938 + 46989 + 55444 + 61330 = - 299 долларов.

Исходя из этого результата, можно сделать вывод, что предложенная в начальном условии ставка 12% и равняется IRR, поскольку при изменении величины ставки в большую сторону чистая стоимость с учетом дисконта приобретает отрицательные значения. Следовательно, инвестировать под ставку, большую, чем 12%, в данном проекте не стоит.

Если проект масштабный и требует крупных инвестиций, то собственником или акционерами может быть принято решение о вложении части прибыли в реализацию начинания (реинвестировании). В таких случаях используют механизм вычисления в модифицированном виде. Формула нормы доходности внутренней модифицированной:

r – норма дисконта;
d – стоимость капитала средневзвешенная;
CFt – потоки денег в год t;
ICt – потоки инвестиций в год t;
n – число периодов.

При этом MIRR всегда имеет меньшее значение, чем IRR, поскольку инвестиции каждого года также приводятся по ставке на состояние начала проекта, а все доходы – к окончанию инициативы. Оно более точно, чем IRR, оценивает состояние вложения с учетом притоков положительных и отрицательных.

Существует еще один критерий успешности начинания – коэффициент эффективности проекта инвестиционного (ARR), который привязан к сроку окупаемости, и является его обратной величиной.

При наличии показателя среднегодовой доходности капитала CFcr, коэффициент вычисляется таким образом:

PP – период окупаемости инициативы.

Если же просчитывается весь жизненный цикл, то формула выглядит так:

где If обозначает стоимость проекта ликвидационную, которая определяется в результате реализации всего оборудования и имущества после окончания всех работ. Формула PP / 1 применима в случае, когда If равна нулю.

Считаем коэффициент в нашей задаче:

ARR = 280 / 4 / 200 = 0,35, или 35%.

Применяя принципы анализа, которые были рассмотрены в статье, можно рассмотреть разные варианты, выбрать из них наиболее подходящий. Кроме того, всестороннее изучение предлагаемых инициатив на ранней стадии позволит избежать некоторых рисков и контролировать повышение эффективности инвестиционного проекта.

Контроль над эффективностью в бережливом производстве

В последние десятилетия в развитых странах, а теперь и в России, все больше появляется сторонников так называемого бережливого производства в промышленности. Наиболее распространенными системами такого рода являются: 5S, TQS, Just-in-time, TPM, Многопроцессная работа.

Сущность бережливого производства состоит в том, чтобы повысить производительность и экономические показатели за счет качества управления и снижения потерь. Исходя из этого, менеджментом разрабатывается политика и стратегия предприятия, которая направлена на использование ресурсов только на цели, которые дают реальную отдачу. При этом оценивается не только работа всей компании, но и каждого ее структурного подразделения, что требует разработки единой методики оценки (качественной и количественной):

качественная оценка делается, опираясь на производственные показатели и качество выпускаемой продукции;
количественная оценка – на экономических показателях, исходя из бухгалтерской отчетности.

Общая отчетность при оценке бережливого производства на предприятии может включать в себя такие разделы:

полнота выполнения плановых мероприятий;
потери в конкретном подразделении на начало и завершение отчетного периода;
результативность внедрения новых технологий (в объемном, натуральном и денежном выражении) и оправданность затрат на них;
методические и фактические материалы (чертежи, схемы, методики, нормативные документы, технологические процессы).

Минимизировать проблемы или полностью их решить можно только в результате комплексного применения всех инструментов, свойственных бережливому производству.

При этом важно выявить скрытые потери и нейтрализовать их. Анализ критериев эффективности бережливого производства производится после определения целей и приоритетов, а также определения взаимосвязи инструментов такого производства и скрытых потерь, т.е. какой инструмент как уменьшает определенные потери. Чем ближе плановые и фактические значения, тем лучше.

Рассмотрим подробнее, какое значение для бизнеса имеют показатели эффективности деятельности.

Вы узнаете:

Что представляют собой показатели эффективности деятельности.
На какие виды делятся показатели эффективности деятельности.
Как рассчитать ключевые показатели эффективности деятельности.

Показатели и критерии эффективности деятельности организации: система и факторы

Существует единый критерий оценки результатов производственной структуры – увеличение производимой продукции одним работником в единицу времени, или увеличение результатов труда работников народного хозяйства.

Для количественной оценки успешности организации используются показатели оценки эффективности деятельности, объединенные в единую координированную систему, которая основана на исследовании и анализе главных элементов процесса производства. Данная система показателей эффективности деятельности должна быть целесообразна определенным принципам:

четкое взаимодействие системы с единым критерием для оценки эффективности предприятия;
задействованность всех ресурсов, которые применяются в производстве;
принятие во внимание управленческой иерархии и использование принципов эффективной деятельности на каждой ее ступени;
максимальное применение внутренних производственных ресурсов, чтобы обеспечить успешный результат деятельности организации.

Главные метрики, которые вам нужны, чтобы оценить эффективность работы компании

Слишком много отчетов - это не всегда хорошо: можно потеряться в обилии показателей. Концентрируйтесь только на важных показателях, чтобы быстрее анализировать статистику и определить главные направления развития бизнеса.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает о ключевых метриках, на которые нужно смотреть, чтобы контролировать эффективность компании.

Основные показатели эффективности работы предприятия

Показатель – это относительная или абсолютная величина для аттестации поставленных задач и целей. Аттестация основана на анализе полученных данных, на качественных и количественных характеристиках.

Невозможно использовать только экономические показатели эффективности деятельности организации при ее адекватной оценке. Например, предприятие может давать очень высокий показатель прибыли, достигнутый за счет каждодневных переработок персонала или использования методов психологического воздействия. Таким образом, при оценке не учитывался социальный фактор. Мы будем рассматривать комплексный человечный подход к оценке, основанный на основных показателях эффективности деятельности организации, состоящих из двух блоков:

1. Объективные (финансовые):

плодотворность деятельности. Используя показатель плодотворности, можно понять, был ли получен конечный результат поставленных целей;
отдача. Позволяет определить минимальные трудозатраты при получении конечного результата;
результативность – измерение количества и качества выпускаемой продукции за определенный период;
доходность – показатель степени эффективного использования ресурсов, определяющих экономическую эффективность и прибыльность предприятия;
безотходность. Чем меньше отходов остается при производстве, тем меньше предприятие загрязняет окружающую среду. Показатель безотходности учитывает все экологические требования, применяемые к производственным технологиям;
энергозатраты. Главное правило при оценке данного показателя – низкое потребление энергии в производственных процессах, что, в свою очередь, сказывается на эффективности предприятия в целом. Чем ниже энергопотребление, тем выше эффективность организации.

2. Субъективные (социальные, личностные, чувственные):

мотивация. Этот показатель эффективности деятельности свидетельствует о силе внутренних ресурсов человека, о его психологической роли в обществе, о степени физической и психической подготовки. Степень мотивации оценивается по силе вовлечения сотрудника в производственный процесс, по тому, насколько много он затрачивает энергии при работе над проектом. Также учитывается участие работника в социально-общественной жизни предприятия;
степень довольства сотрудника. Этот показатель характеризует отношение сотрудника к своей работе и его удовлетворенность показателями своего труда и взаимодействием в коллективе;
постоянство кадрового состава. Это очень важный показатель эффективности деятельности, при анализе которого необходимо учитывать пропорции. В основном характеризует текучесть кадров. Если текучесть высокая, то это говорит о нестабильности организации и о снижении ее эффективного труда. Если же кадры не обновляются в течение длительного времени, то это тоже плохо для успешного функционирования предприятия.
корпоративный дух предприятия. Показатель, характеризующий сплоченность коллектива, его следование общей концепции фирмы и стремление достичь высоких командных показателей. Умение сотрудников работать в команде, избегая конфликтных и спорных ситуаций, является очень важной составляющей, чтобы достигнуть весомых показателей в работе над определенным проектом, и в успешности предприятия во всех областях. Данный показатель эффективности деятельности указывает на правильно организованную структуру взаимодействия членов коллектива, на успешность действий руководящего состава и внедренных управленческих методов.

Система показателей эффективности деятельности предприятия позволяет дать оценку всем функциям и ресурсам этапов производства и их финансовой составляющей. Она должна содержать как экономические, так и социальные показатели, требующие постоянного контроля:

на всех стадиях производственного процесса;
на всех этапах планирования и постановки задач;
на каждом шаге по пути к достижению этих задач.

Не все показатели эффективности деятельности в системе имеют одинаковое значение. Есть главные (общие), а есть второстепенные, которые отвечают за конкретную функциональную область.

Величина общих показателей результативности деятельности предприятия является инструментом для определения результатов итоговой цели и следования разработанной тактике. Величина функциональных показателей эффективности деятельности показывает темпы роста организации в узконаправленной нише производственного процесса и способствует устранению в них сдерживающих факторов для достижения высоких показателей.

Результативность показателей эффективности деятельности во многом определяется методами, которые используются для ее расчета.

Прежде всего, необходимо брать в расчет показатели интенсификации производства, то есть ориентироваться на расширение его размеров за счет внедрения современных технологических процессов и новшеств научно-технического прогресса, начиная от организации труда и заканчивая прогрессивным программным обеспечением. Помимо интенсификации, есть факторы, способствующие росту производства за счет вливания капиталовложений, строительства новых объектов и закупки нового оборудования. Если судить о росте производства только по этим внешним показателям, то процесс оценки будет в корне неверен, поскольку не будут применены внутренние ресурсы для расширения эффективности.

В любом случае показатели эффективности экономической деятельности и роста производственных процессов необходимо обязательно использовать при оценке достижения высоких результатов.

В рядах экономистов ранее велись постоянные дискуссии на тему поиска наиболее ключевых показателей эффективности деятельности для объективной оценки эффективности производства.

Но дискуссии так и не нашли универсального подхода к данной проблеме. Эффективность экономических процессов не рассматривается однобоко, так как она представляет собой многомерный процесс. Нет волшебной формулы, которая может стать универсальной. В связи с этим решили ввести действенную систему для анализа и оценки роста экономической эффективности, которую объединили в четыре группы:

целевые показатели эффективности экономической деятельности;
нормативы эффективности деятельности персонала;
числовые данные целевого использования капитала и основных фондов;
степень распределения материальных ресурсов.

В ходе проведенного социального исследования было установлено непосредственное влияние друг на друга объективных и субъективных показателей эффективности деятельности.

Например, активная жизненная позиция сотрудника и его эффективность определяется многими факторами:

соблюдение баланса между денежным и моральным поощрением персонала. Исследование выявило, что использование только материального поощрения не дает хороших мотивационных результатов;
наличие ядра сотрудников, которое представляет собой основной движущий фактор предприятия в развитии новых идеи и внедрении инноваций;
распределение сотрудников по возрастным категориям. Доказано, что те, кто моложе, проявляют больше социальной активности, а те, кто постарше, затрачивают много усилий на высокую производительность своего труда.

Высокая мотивация и стремление работников к труду хорошо воздействует на:

плодотворность труда и достижение высоких результатов;
продуктивность труда;
климат в коллективе;
командный дух и умение работать плечом к плечу.

На степень довольства сотрудника своим трудом оказывают влияние:

достижение поставленных целей;
комфортные условия труда;
организационная структура на предприятии;
система бонусов и поощрений;
методы, с помощью которых человек получил ту или иную должность или профессию;
система принятия решений.

Корпоративный дух и объединение работников для достижения общего результата способствует:

высокой результативности;
плодотворности труда;
мотивации к труду и общественной активности;
текучести кадрового состава.

Анализ показателей эффективности деятельности и многочисленные психологические исследования доказывают тот факт, что на успешность и высокие результаты фирмы влияют экономические и социальные факторы. Основываясь на специализированной литературе и собственных исследованиях, специалисты выделили общественно-психологические обстоятельства, на основе которых строится эффективность предприятия:

Стремление к достижению целей.

Способствует выработке общей стратегии действия за счет усердной и плодотворной работы всего коллектива. Показывает зрелость предприятия и его готовность к достижению целей совместным трудом. Цель такого труда определяет корпоративные ценности, общее представление об идеальном результате, что позволяет выработать тактику взаимодействия для расширения границ показателей эффективности предприятия.

Высокое стремление к труду.

Помогает выяснить мотивы влечения членов команды к высоким трудозатратам. Для взаимодействия людей между собой в условиях командной работы их стремление к труду можно разделить на 3 психологических вектора: толкающий, руководящий и координирующий. Толкающий вектор - это желание к совместному достижению задач и понимание важности командной работы. Толкающий вектор - это как мощный пинок. Руководящий вектор вырабатывает единую стратегию для достижения конечного результата, которая согласуется между всеми членами команды. Координирующий вектор контролирует выполнение всех оговоренных шагов для достижения общей задачи команды и содействует выбору оптимальных ресурсов для этого.

В командной работе всегда есть индивидуальные мотивы, которые тесно переплетаются между собой. Среди них можно выделить:

материальные – стремление к обогащению;
социальные – мотивы взаимодействия с нужными людьми;
поощрительные – необходимость в похвале и положительной оценке;
коллективные – желание работать в команде, избегая индивидуальной ответственности;
благодетельность – стремление к незаменимости в ходе совместной работы, а также готовность приносить пользу другим людям;
карьерные – стремление проявить себя, добиться совместных результатов и прийти к общей цели.

Чувствительность и воодушевленность.

Определяется сложившимися правилами проявления эмоций при работе в команде. Выражается в соучастии и позыве прийти на помощь и возникает при переживании за общее дело. Люди одинаково воспринимают одни и те же события, проявляют одинаковые чувства к одним и тем же процессам. Проявление групповых эмоций может иметь очень большую силу и влияние в коллективе и во взаимоотношении между собой и руководящим составом. Также групповые эмоции имеют прямое влияние на показатели, характеризующие эффективность деятельности.

Показатели эффективности деятельности учреждений

Аттестация учреждения производится по трем тенденциям – ключевая тенденция, деятельность работников кадровых служб и финансово-экономическое направление. Ниже мы расскажем о наиболее применяемых показателях эффективности деятельности учреждений и представим их в табличном варианте:

Тенденция	Основные показатели эффективности деятельности
Ключевая тенденция	реализация задач государственных или муниципальных структур; величина количественной составляющей (сколько было оказано услуг, число выполненных проектов и др.); довольство общества предоставленными услугами, их качеством и приемлемостью; открытая позиция учреждения, наличие информационных ресурсов в интернете.
Финансово-экономическое направление	отсутствие нарушений в ходе проверок организациями, осуществляющими контроль; грамотное планирование бюджета и распределение средств по целевому назначению; доход от предоставления услуг и деятельности данного учреждения.
Работа кадровых служб	наличие штата персонала, напрямую связанного с предоставлением услуг; уравнение зарплаты работников в соответствии с ее средней величиной по конкретному региону; прохождение сотрудниками курсов повышения квалификации в соответствии с требуемым временным интервалом.

Таблица показателей эффективности деятельности предприятия

Независимая оценка показателей эффективности деятельности учреждений заметно отличается от оценки их внутренних процессов. Такая оценка включает в себя исследование качества услуг, которые предоставляются населению. То есть оцениваются внешние аспекты работы организации. Данные, полученные с помощью независимой оценки учреждения, также могут применяться при установлении его суммарной эффективности.

Исследование различных предложений государственной структуры свидетельствует о противоречивом видении компонентов эффективности федеральными службами.

Особое значение уделяется показателям эффективности деятельности, характеризующим основной профиль учреждений, доказывая непосредственную взаимосвязь эффективности с качеством предоставляемых услуг. Во всех остальных вопросах мнение федеральных служб отличается.

Эффективность учреждения и руководителя часто приравниваются между собой. То есть итоговая результативность учреждения представляет собой ключевые показатели эффективности, которые определены для его управленца. Так считают Минздрав, Минтруд и Министерство образования и науки РФ. Величина мотивационных выплат напрямую зависит от общего рейтинга этих показателей. У Министерства культуры свое мнение по этому вопросу. В нем рекомендуют использовать дополнительные показатели эффективности деятельности, определяющие работу руководящего состава учреждения. Например, показатели по годовой укомплектованности штата сотрудников, применение прогрессивных технологий и другие.

В некоторых областях показатели эффективности деятельности с самого начала разделяются по типу соответствующих учреждений.

Министерство образования предлагает разные оценочные показатели для таких учреждений, как скорая помощь, поликлиники и больницы. Подобное разделение показателей предусмотрело для культурно-развлекательных учреждений Министерство культуры.

Финансовые показатели эффективности деятельности учреждений не всегда прозрачны и определены в методических указаниях. Несмотря на то, что документально оформлены только некоторые единичные показатели, Министерством труда был представлен перечень параметров, которые необходимо учитывать при оценке эффективности:

предоставление отчетности по результатам деятельности организации за месяц, квартал и год в соответствии с утвержденными сроками;
грамотное распределение бюджета и внебюджетных средств в соответствии с государственными требованиями к предоставляемым услугам;
отчет по дебиторской задолженности, которая не была погашена вовремя.

Некоторые министерства предъявляют особые требования к временным рамкам проводимой оценки. Например, предоставление ежегодной отчетности по итоговой деятельности учреждения, а также ежеквартальной оценки показателей эффективности деятельности руководителей. Такие требования учреждениям предъявляет Министерство труда.

Коммерческая информация и ее защита: используем IT-методы

Основные виды, на которые делятся показатели эффективности деятельности фирмы

Современный рынок делит показатели на два вида:

аттестационные, определяющие итоговый результат или развитие деятельности;
расходные, показывающие общие издержки для реализации конкретной сферы деятельности.

Дифференциация показателей эффективности деятельности обусловлена характером самой оценки. Например, если брать в расчет издержки организации, то показатель, по которому они определяются, может быть как расходный, так и аттестационный. В первом случае показатель издержек позволяет судить о расходах при предоставлении услуг, а во втором – показывать степень результативности труда.

Помимо этого, показатели эффективности деятельности могут быть:

производственные;
непроизводственные.

В соответствии с целью проводимой оценки показатели могут быть безусловными, сравнительными и промежуточными.

Безусловные показатели, в свою очередь, делятся на денежные и натуральные. Ключевое значение в конъюнктуре рынка имеют денежные показатели, что обусловлено товарно-денежными отношениями. По безусловным показателям можно определить степень прогресса организации за конкретный временной период. К ним можно отнести дивидендные выплаты, уставной капитал, общий валовый доход, величину расходов и пр.
Сравнительные показатели эффективности деятельности имеют прямую взаимосвязь с безусловными и определяют долю одного безусловного показателя в другом, то есть являются отношением двух разных показателей. Для того чтобы правильно произвести оценку, необходим сравнительный анализ текущих значений со средними или плановыми показателями (конкурентные показатели, средние по отрасли и т. д.) за конкретный период времени. Относительными показателями могут быть показатели роста производства, динамические показатели, величина дохода на ценовую единицу трудовых ресурсов и т. п.

Дифференциация показателей эффективности деятельности на структурные и показатели прироста:

Структурные определяют объем составляющих элементов в общей структуре отрасли или предприятия и рассчитываются по величине затрат, прибыли и общего уставного капитала.
Показатели прироста определяют динамику за конкретный временной промежуток. Могут выражаться как в безусловных, так и в сравнительных величинах. К примеру, динамика изменения годового дохода или уровень прироста уставного капитала и т. д.

KPI как ключевой показатель эффективности деятельности

Key Performance Indicators (основные показатели эффективности) - это комплекс оценочных мер по выявлению результативности производственных и глобальных целей организации. Система KPI способствует выработке действенных мер для успешной реализации основной стратегии прогресса организации. С ее помощью можно производить оценку положения отрасли на данный момент. Показатели KPI – это успешный инструмент, по которому можно определить степень достижения поставленных задач. Но применять нужно только те показатели, которые имеют непосредственное отношение к функциональным целям конкретного предприятия.

Невозможно провести оценку эффективности организации, основываясь только на производственных показателях. Доход, полученный от деятельности фирмы, не может выступать в роли основного показателя эффектности деятельности.

Нельзя забывать про социальные факторы. Ведь доход может быть получен за счет постоянных переработок сотрудников, с помощью методов психологического воздействия и т. д.

Система KPI для сотрудников, которая увеличит выручку вдвое

Мнение эксперта

В онлайн-торговле используются иные показатели эффективности в отличие от производства

Александр Сизинцев,

генеральный директор онлайн-агентства путешествий Biletix.ru, Москва

В онлайн-бизнесе мы оцениваем эффективность совсем иными способами, по сравнению с офлайн-организациями. Я поясню основные параметры, которые характеризуют эффективность нашей работы. Кстати, онлайн-проект Biletix.ru начал окупать себя спустя два года.

1. Объемы продаж растут быстрее, чем рынок. Мы учитываем нашу эффективность исходя из рыночной ситуации. Если по статистическим данным, транзит пассажиров вырос на 25 % за прошлый год, то значит наши продажи должны увеличиться пропорционально данным рынка. Если этого не происходит, то наша эффективность снизилась. Значит, мы начинаем применять меры по раскрутке сайта и привлечению нового трафика. Также уделяем внимание улучшению качества сервиса и клиентоориентированности.

2. Рост доли высокомаржинальной продукции в общих продажах. Доля маржи в различных направлениях нашей деятельности сильно отличается. Например, самую высокую маржу можно получить от услуг по бронированию гостиниц. А самую низкую от реализации авиабилетов. Маржинальная разница между ними составляет порядка 12 %. Соответственно, нужно делать акцент на продажу услуг по бронированию. За последний год мы смогли увеличить этот показатель на 20 %, но его доля в общем объеме продаж все равно остается незначительной. Поэтому наша приоритетная задача сделать долю продаж в этом секторе равной 30 % от общего объема предоставляемых услуг. Это считается нормативным показателем эффективности деятельности на иностранных ресурсах, подобных нашему.

3. Рост продаж через наиболее рентабельные каналы. Самый главный показатель нашей эффективности – увеличение продаж через определенные каналы продвижения. Самым доходным каналом является сайт, то есть прямое обращение потенциальных покупателей. Этот показатель составляет около 10 %. Намного меньшие цифры мы получаем с сайтов посредников и через партнерские продажи. Следовательно, сайт – это ключевой показатель эффективности коммерческой деятельности.

4. Рост числа лояльных клиентов, повторные покупки. Для оценки эффективности мы также учитываем количество постоянных клиентов в соотношении к общей клиентской базе. Мы увеличиваем наши доходы, в том числе за счет повторных покупок. То есть клиент, который будет возвращаться к нам снова и снова, это самый лояльный и доходный клиент. Нужно проводить меры, увеличивающие лояльность клиентов, а не размениваться на дешевые акции. К примеру, для увеличения разовой выручки многие применяют специальные акции, на которых можно приобрести услугу со значительными скидками. Если клиент воспользовался такой акцией однажды, то в следующий раз он захочет также и пойдет искать другие сайты, предоставляющие подобные низкие цены. То есть доходность резко падает, особенно в условиях сильной конкуренции в данной области. А значит, такой метод увеличения прибыли крайне эффективен. Что касается цифр, то доля постоянного клиента, на мой взгляд, должна составлять порядка 30 % от общего числа. Мы достигли этой величины данного показателя эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности деятельности: для чего они используются

Показатели KPI в основном применяются зарубежными предприятиями и совсем недавно стали применяться у нас. Но, на текущий момент, мы так и не разработали свои KPI показатели эффективности и используем западные параметры.

KPI (Key Performance Indicator) – комплекс целевых параметров, выраженных в количественном соотношении, с помощью которых можно выявить результативность любого работника, состоящего в штате предприятия.

Существует ряд подгрупп KPI в соответствии с результативностью общей деятельности:

калькуляция расходов – затраченные ресурсы в денежном эквиваленте;
расчет продуктивности – доля использования производственных мощностей;
статья рентабельности – сравнение итоговых величин нескольких показателей;
калькуляция итоговых результатов – показатели достижения поставленных задач в количественном выражении.

Система KPI создана в соответствии с рядом условий: все показатели эффективности деятельности можно измерить в количественном выражении; они должны быть непосредственно взаимосвязаны с поставленными целями организации; их подсчет обязан быть максимально упрощенным и минимизированным по затратам времени и ресурсов компании.

Показатели KPI работают только в тесной взаимосвязи друг с другом, поэтому, чтобы оценка была эффективной, необходима командная работа заинтересованных структурных подразделений. Руководителям советуют сопоставлять свои решения и действия с другими работниками для максимального достижения высоких показателей эффективности деятельности.

Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

KPI дифференцируются на два типа – операционные и глобальные.

Операционные показывают функционирование компании на текущий момент, базируются на изменениях различных процессов производства и способствуют подстройке плановых задач к этим изменениям. По ним устанавливают качество продукции и заказываемого сырья.
Глобальные характеризуют итоговый результат компании и помогают провести коррекцию плана в будущем периоде. Определяют финансовую составляющую всех процессов в компании и стоят в основе расчета показателей эффективности деятельности.

Что характеризует KPI в системе оценки эффективности деятельности предприятия

Главной целью KPI является числовой расчет плановых задач предприятия. По ним можно судить о достижении компанией рассчитанных цифр и плановых результатов. Они сравниваются с предполагаемыми числовыми значениями для последующей оценки результативности.

Впоследствии расчет KPI определяет стратегическую политику компании и действия по ее достижению.

Нужно помнить, что KPI ориентированы лишь на результат функционирования организации. Если взаимосвязи не наблюдается, то выбранные параметры нельзя отнести к системе KPI.

Данная схема основывается на двух концепциях – постоянный пересмотр запланированных задач и четкое управление этими задачами. Основа метода «завязана» на вероятности заранее просчитать результаты и продолжить корректировать стратегию по их достижению при помощи KPI.

Это реализовано для того, чтобы сотрудник стремился к результату, а не занимался только самим процессом. Также от достижения ключевых показателей эффективности деятельности зависит премия и бонусы работникам. Потому система KPI является отличной мотивацией для них и признана самым современным и совершенным способом стимулирования персонала.

В основном, показатели KPI используются в расчете эффективности управленческого и административного состава предприятия.

Расчет KPI при продажах ориентируется на следующие характеристики:

общая выручка от реализации продукции;
прибыль;
себестоимость;
списанные товары;
оборотный капитал предприятия;
цена резервов компании.

Расчет KPI в производственной деятельности основан на других параметрах:

затраты за день;
доля незаконченных производственных процессов и резервы;
продуктивность труда;
затраты предприятия;
расходы на ремонт техники;
затраты на хранение готовых товаров.

Разработка и внедрение показателей KPI

KPI входит в общую систему сбалансированных параметров, определенных на предприятии. Система находит закономерности между показателями и целями компании. Эти закономерности дают возможность выявить факты взаимодействия и влияния полученных результатов различных процессов друг на друга.

Повышение эффективности работы менеджера: какой бонус вручить за безупречность

Требования и условия при интеграции KPI

Система оценки эффективности наиболее успешна при соблюдении следующего условия соотношения показателей: 10/80/10. 10 % присутствия ключевых показателей для оценки результата, 80 % производственных показателей и 10 % ключевых показателей эффективности.

Особые рекомендации по предельно-допустимым KPI созданы для административного состава организации с целью снижения значительной нагрузки по планированию и выяснению причин недостижения совсем не значительных показателей. Эти цифры составляют порядка 10-15 единиц.

Результат по каждому ключевому показателю эффективности деятельности подчинен строгому контролю со стороны ответственных лиц, будь то обычные сотрудники или руководители. А это значит, что должно быть соблюдено требование управляемости. Ответственному лицу предоставляются все ресурсы для следования данному принципу и получению количественного показателя под пристальным контролем.

Также определены иные принципы построения системы KPI :

Взаимовыгодное сотрудничество – данный принцип основан на командной работе всех заинтересованных лиц, чтобы добиться высоких показателей эффективности деятельности. Такое сотрудничество начинается на составлении четкой структуры, которой надо следовать по ходу ее функционирования.
Распределение сил на важные направления – предоставление дополнительных полномочий определенному кругу лиц в случае, если это поможет повысить показатели эффективности деятельности. В большинстве случаев это ведущие специалисты предприятия. Они также могут привлекаться к внедрению и разработке системы KPI, которые связаны с их сферой деятельности. Для этого может потребоваться повышение квалификации этих сотрудников.
Оценка внедрения показателей, отчетов и увеличения продуктивности компании. Показатели KPI должны стать мощной мотивацией для всех работников, тогда они будут соблюдать сроки предоставления отчетности и принимать стратегические решения.
Координация производственных показателей с основным стратегическим направлением. KPI подвержены постоянному контролю и анализу и, как следствие, нуждаются в доработке и оптимизации. Они должны строго следовать достижению стратегических задач компании. Другие показатели эффективности деятельности, которые не соответствуют данному принципу, не должны использоваться при оценке эффективности предприятия.

Этапы интеграции системы KPI

Необходимо строго соблюдать очередность этапов интеграции во избежание отрицательных последствий.

Этап 1. Выработка четкой политики.

Политика предприятия по достижению поставленных целей должна быть строго ориентирована на соблюдение конкретных шагов, которые подробно описываются при создании данной политики. В ней должны быть сформированы стратегические блоки, в каждом из которых находятся целевые задачи для подразделений компании. Самым главным шагом при создании данной политики является выделение самых наиважнейших блоков, а также согласование их между структурными отделами. С помощью создания верной политики предприятия можно добиться значительной экономии времени и средств.

Этап 2. Обозначение главных причин успешного результата.

Очень важно выделить главные причины успеха, а именно конкретные производственные и хозяйственные параметры областей деятельности организации, от которых целиком зависит реализация политики предприятия.

Этап 3. Поиск приоритетных KPI.

Здесь важны именно количественные показатели эффективности деятельности, выраженные в числах, которые будут являться основным инструментом для реализации поставленных задач. Нужно отбросить все второстепенные показатели и оставить только самые важные. Это ограничение сделано с целью соблюдения качества оценки и реального видения ситуации. Помимо этого, KPI призван мотивировать персонал на выполнение поставленных целей.

Главные правила для KPI:

лимитированное число показателей;
одинаковые для всего предприятия;
должны быть выражены в цифрах;
непосредственно взаимосвязаны с причинами успешного результата;
влияют на эти причины, подчиняются контролю;
повышают стремление сотрудников к труду.

Организация системы ключевых показателей эффективности деятельности определяется отраслевой спецификой и задачами отделов компании.

Пример 1. Промышленное производство по добыче нефти.

Подразделение предприятия: цех капитального ремонта скважин (КРС).

Основной целью для нефтедобывающей компании служит высокий уровень нефтедобычи. В связи с этим сокращаются потери, и снижается себестоимость продукции. Соответственно, для подразделения КРС существуют приоритетные KPI, скоординированные с основной стратегией предприятия и задачами конкретного подразделения. В процессе капитального ремонта скважина на время прекращает свою работу, и чем на большее время это затягивается, тем выше потери в связи с невозможностью нефтедобычи. Поэтому операционная эффективность ремонта выражается в приросте количества нефти (в тоннах) на одну скважину, а экономическая – в средней цене единицы продукции по отношению затрат на ремонт к количеству прироста.

Исходя из этого, организация KPI для данного цеха может быть следующая:

Время «консервации» скважин, выраженное в количестве дней (можно рассчитать потери связанные с прекращение добычи нефти).
Усредненная длительность ремонта (соотношение фактической к плановой).
Средняя цена за тонну прироста (соотношение фактической к плановой).
Число проведенных ремонтов (соотношение фактической к плановой).
Средняя величина расходов на капитальный ремонт скважины (соотношение фактической к плановой).

Если организовать ключевые показатели эффективности деятельности в соответствии с мотивацией сотрудников премированием, то данные показатели будут свидетельствовать об эффективности деятельности цеха. Работники будут относиться к поставленным задачам более ответственно и будут заинтересованы в результативной работе. Ведь премирование зависит не только от ремонта скважин, но и от прироста единицы продукции. Приведенные выше KPI скоординированы с основными целями предприятия и контролируются структурным подразделением.

Пример 2. Завод машиностроения.

Подразделение завода: отдел снабжения и логистики.

Главной целью завода является сокращение себестоимости продукции и уменьшение временного периода цикла производства. Отдел снабжения и логистики следит за тем, чтобы у завода всегда было необходимое количество сырья, в данном случае комплектующих деталей и механизмов. Для отдела установлены те ключевые показатели эффективности деятельности, с помощью которых можно оценить выполнение его основной функции. Если произошел сбой с поставкой комплектующих, то увеличивается цикл производства, что приводит к снижению эффективности завода в целом. Если же на складе находится лишнее количество деталей, то это приводит к перерасходу бюджета предприятия.

KPI, установленные для отдела снабжения и логистики

Время, которое проходит от момента заказа до получения комплектующих на склад (соотношение фактического к плановому).
Время простоя (в часах), в случае если работа отдела снабжения дала сбой.
Время, выраженное в количестве дней, за которое происходит расход материалов (соотношение фактического к плановому).
Показатель соотношения расходов (в рублях) на складские резервы к общей доле произведенной продукции (соотношение фактического к плановому).

Такая организация KPI позволяет отслеживать эффективность плановых поставок комплектующих и предусматривает избежание переизбытка складских резервов.

Этап 4. Создание уравновешенных показателей и их оценка.

Создание единой системы показателей для презентации их руководящему составу. От того, насколько согласованно учтены показатели, от их информативности и убедительности будет зависеть стратегическое решение управленцев.

Включение KPI в систему уравновешенных показателей подчиняется некоторым требованиям. Это выбор подразделения, которое будет контролироваться с помощью KPI, и важность оценки основных аспектов успеха для достижения главной цели подразделения. Это позволяет сократить количество ключевых показателей эффективности деятельности и оставить только те, которые соответствуют ведущей цели отдела и принимают непосредственное участие в оценке.

В создании системы KPI можно определить несколько этапов:

Действия до начала работы проекта. Это внедрение группы, ведущей данный проект и допроектный анализ. Также перед началом работы над проектом необходимо получить одобрение руководителей.
Создание структуры ключевых показателей эффективности деятельности. Оптимизируется организационное устройство компании, проектируется структура и состав показателей, внедряются управленческие способы на основе KPI, готовится документация.
Организация работы ПО, необходимого для управления ключевыми показателями. Проектирование технического задания, создание самой системы, написание ПО, обучение персонала и первичное тестирование работоспособности системы. В качестве примера можно рассмотреть ПО для KPI на основе «1С».
Заключительный этап работы над проектом. Интеграция системы KPI, ПО и единой структуры в производственную эксплуатацию.

Этап 5. Технический аспект внедрения KPI.

проведение разъяснительных бесед с сотрудниками о всех преимуществах системы;
выявление главных показателей для предприятия;
внедрение методов эффективного контроля показателей KPI;
постоянный контроль, анализ и оптимизация показателей для успешной работы предприятия.

Выбор основного источника информации для заполнения показателей, соответствующих требованиям убедительности, безопасности, справедливости и актуальности.

Интеграция KPI сталкивается с некоторыми сдерживающими факторами, как и всякая перемена в управленческой системе компании. На то есть ряд причин:

Сложная ситуация на предприятии, из-за которой руководство не озабочено внедрением системы оценки и дальнейшей стратегией развития. Наоборот, основные силы затрачиваются на решение актуальных кризисных задач.
Непринятие некоторыми руководителями новых современных систем, связанное, по их мнению, с вероятной возможностью оказания давления посредством внедрения новых функций.
Имеющиеся системы предоставления информации, которые обязательно надо принять во внимание как важный ограничивающий фактор внедрения ключевых показателей эффективности деятельности. Необходимо непрерывно применять системы KPI, иначе их эффективность будет стремиться к нулевой отметке.
Ведение отчетности по производственной деятельности компании. Система KPI не может ее заменить.

Критерии результативного внедрения системы KPI:

Предпроектная подготовка и создание структуры, которая определяет ключевой критерий успеха. Система KPI представляет собой метод для сбора информации, с помощью которой принимается управленческое решение.
Выявление основных целей компании, исходя из показателей по достижению поставленных задач и их эффективности для общей успешности организации.
Имеющаяся система получения информации для создания ключевых показателей эффективности деятельности.
Стимулирование сотрудников, помощь управленческого состава, организация процессов управления персоналом. Когда происходит оценка эффективности, то руководство применяет систему изменения премиальных выплат, их пересмотр, в зависимости от достижения определенным сотрудником ключевых показателей эффективности деятельности.
Принятие системы KPI в качестве основного инструмента руководителя.

Положительный результат от внедрения KPI основан на увеличении общей эффективности организации, так как любой работник понимает свою роль в единой структуре по достижению главных целей предприятия. Административный департамент может повлиять на достижение главной цели компании посредством измерения эффективности функционирования подразделений.

Мнение эксперта

Разрабатывать KPI одновременно и трудно, и легко

Евгений Цодоков,

генеральный директор торгового дома «Эксмо», Москва

В нашем бизнесе я отвечаю за многие вопросы и постоянно принимаю стратегические решения. Для руководителя наиболее важно обладать умением делегирования полномочий и распределять ответственность. При этом необходимо ставить перед персоналом четкие задачи. Они должны понимать, что конкретно от них требуется для того, чтобы достигать ключевые показатели эффективности деятельности. По сути, я контролирую все регламенты, установленные в издательстве.

Если сотрудники будут осознавать и понимать связь между своими должностными обязанностями и заданными KPI, то они будут стремиться к достижению поставленных целей. Тем самым эффективность всей компании значительно повысится.

Для управленческого состава используются следующие финансовые KPI:

соблюдение плана по реализации товара;
финансовая смета;
долги предприятия.

Вспомогательные KPI:

увеличение маржинальной прибыли;
повышение количества продаж (штучно);
увеличение клиентоориентированности.

Создание системы KPI одновременно является как сложной, так и простой задачей. Не нужно все время действовать только по теории, необходимо внедрять именно те KPI, которые действительно будут оценивать эффективность исходя из ресурсов конкретной компании. Нужно рассчитать долю каждого показателя в единой системе KPI, запланировать периодичность их измерения. В нашем бизнесе мы создали ключевые показатели эффективности деятельности, которые постоянно нами пересматривается для достижения лучшего эффекта при оценке эффективности.

Применять в своей деятельности KPI или нет – это решение остается за самой компанией. Каждый руководитель сам оценивает свой рынок. Например, издательские дома давно нуждаются в применении системы KPI, поскольку за последнее время стало очень много конкурентов. Ведущим издательствам без оценки показателей эффективности деятельности на сегодняшний день уже не обойтись.

Расчет KPI и практическое применение

Любая компания сталкивается с проблемами, возникающими при расчете KPI. В расчет можно взять множество параметров. Но каждый из показателей KPI должен соответствовать цели компании.

Финансовые показатели эффективности деятельности самые простые для расчета.

Учитывая финансовые KPI, внедряется план бюджета компании и разрабатывается глобальная стратегия деятельности.

Почему финансовые показатели так просто рассчитать?

Их расчет основывается на предоставлении открытой финансовой отчетности. Статья баланса, отчет о доходах и расходах, убытки предприятия – все эти документы содержат необходимую информацию для расчета KPI. Получение этих данных не составит труда, достаточно применить программное обеспечение для учета. И потребуется всего несколько дней, в некоторых случаях 2-3 недели, для того чтобы вовремя принять стратегическое решение.

Метод расчета KPI

Наиболее распространенные факторы, оцениваемые при помощи KPI:

число продаж;
количество новых клиентов;
уменьшение числа покупателей;
прибыль и текучесть персонала;
выполнение необходимых задач в установленные сроки.

Существует определенная формула, по которой происходит расчет KPI. В нее можно включить любые показатели, например, в качестве KPI 1 используется число продаж, KPI 2 – % новых клиентов, KPI 3 – прибыль организации.

Формула для расчета ключевых показателей эффективности деятельности

Зарплата = Фиксированный оклад + Премия

Премиальная сумма считается по формуле:

ПЧ = Плановая сумма переменной части* (KPI1 * KPI2 * KPI3)

Доля любого из показателей KPI разная и устанавливается на основе выработанных целей и задач компании. Если определить долю каждого показателя в общем объеме, то формула приобретает следующий вид:

Зарплата = Фиксированный оклад + Плановая сумма переменной части * (KPI1 * Вес KPI1 + KPI2 * Вес KPI2 + KPI3 * Вес KPI 3)

Значение KPI

Создание структуры KPI и их оценка – это задача отдела по бизнес-анализу, который предоставляет точные значения ключевых показателей.

Бизнес-аналитик должен уметь определять положительные и отрицательные стороны применения того или иного показателя. Например, показатели KPI для административного департамента недопустимо применять для какого-либо структурного подразделения. Это условие основано на различной специфике деятельности. Оценочные показатели для директора центра ответственности заключается в значении прибыли, полученной центром до уплаты комиссионных и налогов (EBIT). А для руководителя отдела продаж по работе с клиентами оценка показателя достижения такой прибыли неприемлема, поскольку EBIT – это чисто экономический показатель, зависящий от полученных доходов и расходов бюджета, который оценивает эффективность управления бизнесом.

Продумывая, какие ключевые показатели эффективности деятельности использовать для работников, правильным будет основываться на их непосредственных обязанностях.

Если оценивать работу продавца-консультанта по показателям привлечения новых клиентов, увеличения прибыли от применения различных акций и спецпредложений, то показатели эффективности деятельности будут неверными. Поскольку продавец не оказывает непосредственного влияния на маркетинговые приемы и их реализацию. Для оценки продавца можно применять показатель увеличения прибыли от каждого контакта с клиентом.

Определение KPI для руководителя – это более сложный процесс.

Параметры для оценки руководителя базируются на долгосрочных целях компании. Это может быть и масштабирование бизнеса, и увеличение штата персонала, и рост прибыли компании.

Но независимо от принадлежности KPI к определенному сотруднику или руководителю, все они должны строго соответствовать следующим условиям :

Установленный лимит показателей. Максимум 10, оптимально 5 единиц.
Логичность. Параметры не должны вступать в противоречия между собой. Каждый должен работать независимо от другого. Если требовать от подразделения продаж увеличения количества клиентов, но в то же время дать указание уменьшить затраты на рекламу, то эти показатели будут мешать друг другу при их достижении.
Непрерывная проверка работоспособности ключевых показателей эффективности.

Метод расчета KPI работника

Расчет коэффициента KPI включает три главных параметра :

Критический результат показателя. Это самое низкое допустимое значение коэффициента. От него зависит дальнейший расчет. Если сотрудник достиг допустимого минимума, то это указывает на то, что он достиг начальной точки отсчета своего коэффициента.
Среднее значение коэффициента. Планируемый результат, который ожидает руководитель от своего сотрудника.
Мотивационный уровень коэффициента. Стимулирует работника перешагнуть среднее значение. От достижения данного показателя зависит зарплата и премия сотрудника.

После окончания расчетного периода смотрят на достигнутые по факту результаты сотрудника. По ним составляется формула для расчета KPI:

Результат (%) = (Фактический результат - Критический уровень)/(Нормальный уровень - Критический уровень) x 100 %

Главным критерием достижения конечного результата является показатель выполнения нормы, выраженный в процентах. При величине показателя менее 100 % норма считается выполненной, если более 100 % , то идет перевыполнение плановых нормативов. Отсюда определяется и достижение сотрудником его KPI, а также уровень заработной платы или премии.

С помощью этой системы работник может сопоставить зависимость заработной платы от достижения им ключевых показателей эффективности деятельности.

Практическое применение KPI

Самую лучшую эффективность применения KPI показывают крупные предприятия розничных продаж, у которых имеется большая региональная сеть филиалов. Каждый филиал действует по одинаковой стратегии и стремится к достижению одной и той же цели. Поэтому руководителям очень просто контролировать эффективность того или иного филиала, основываясь на достаточно простой системе KPI. Также, анализируя и сравнивая показатели, разрабатываются определенные действия для стимулирования работников. Если осуществлять непрерывный контроль ключевых показателей эффективности деятельности, то можно сделать грамотный прогноз по дальнейшему функционированию предприятия.

Применение KPI для планирования и проверки деятельности

KPI можно применять при составлении плана деятельности компании и осуществлении ее контроля, поскольку их значения можно измерить.

К примеру: ключевые показатели эффективности деятельности, использующиеся при планировании в отделе материально-технического снабжения:

% обработки заявок на ТМЦ в установленные сроки – 99 %;
% ТМЦ для реализации производственной деятельности – 100 %;

По окончанию работы происходит измерение полученных показателей. Если фактические значения сильно снижены по отношению к плановым, то проводится тщательный анализ эффективности деятельности и корректируются планы по достижению стратегический целей.

Успехи применения KPI в деятельности предприятия: разработка структуры деятельности предприятия определяется на основе полученных значений ключевых показателей. KPI не являются теоретическими, а разрабатываются на базе главной стратегии предприятия. Если внедряются показатели эффективности деятельности, не соответствующие единой цели, то их применение будет необоснованным, а полученные значения не смогут помочь в достижении поставленных задач.

Примеры расчета показателей эффективности деятельности организации

Чтобы понять, как грамотно выстроить систему расчета KPI и систему мотивации в соответствии с ней, изучите несколько примеров. Их вы можете скачать ниже:

Информация о компаниях

ЗАО «Випсервис». Сфера деятельности: продажа авиационных и железнодорожных билетов, а также оказание туристических и сопутствующих услуг (агентство Biletix.ru – b2c-проект холдинга «Випсервис»). Численность персонала: 1400. Территория: центральный офис – в Москве; более 100 точек продаж – в Москве и Московской области; представительства – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Иркутске, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Тюмени. Годовой объем продаж: 8 млн авиабилетов, более 3,5 млн железнодорожных билетов.

Издательство «Эксмо» – одно из крупнейших в России. Торговый дом «Эксмо» – компания, занимающаяся реализацией продукции издательства. В течение 2005 года ТД «Эксмо» при участии Business Management Technology разработал ключевые показатели эффективности для всех уровней управления в службе продаж, формализовал основные бизнес-процессы, изменил систему мотивации и грейдирования персонала.

Установление в эффективных контрактах четких критериев эффективности, на основе которых можно реально оценить результат работы того или иного сотрудника и назначить ему стимулирующие выплаты соответствующего размера, на практике по-прежнему вызывает затруднения. Свой подход к решению этой проблемы предложило Минкультуры. Федеральное министерство выпустило методические рекомендации , в которых наглядно показало, что такое взаимоувязка показателей от федерального уровня до конкретного работника.

О введении в отраслях социальной сферы взаимоувязанных систем показателей эффективности от федерального уровня до конкретного учреждения и работника говорилось достаточно давно. В частности, на необходимость такого шага в целях совершенствования системы стимулирующих выплат в учреждениях указывалось в разд. IV Программы , утвержденной Распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190-р (далее - Программа № 2190-р ).

Однако как именно общие целевые ориентиры, установленные на федеральном уровне, могут трансформироваться в конкретные показатели, применимые в работе учреждений и их сотрудников, дополнительно не разъяснялось. Данный пробел восполнило Минкультуры, предложив методику «перевода» показателей «от общего к частному». И хотя рекомендации предназначены для использования учреждениями культуры и их учредителями, они также могут пригодиться учреждениям иного профиля деятельности. Остановимся на основных положениях данной методики и подкрепим их нормативной базой, относящейся к разным отраслям.

Где искать показатели?

Основные целевые ориентиры, определяющие развитие той или иной отрасли, утверждены в государственных, а также федеральных целевых программах . Так, в госпрограмме «Развитие культуры и туризма» даны следующие индикаторы:

количество посещений организаций культуры по отношению к уровню 2010 года (отражает востребованность у населения государственных и муниципальных услуг в сфере культуры);
прирост количества культурно-просветительских мероприятий, проведенных организациями культуры в образовательных учреждениях, по сравнению с 2012 годом (демонстрирует успешность вовлечения учащихся и воспитанников образовательных учреждений в культурную деятельность);
прирост числа российских лауреатов международных конкурсов и фестивалей в сфере культуры по отношению к 2012 году (свидетельствует о повышении уровня профессионального мастерства российских участников данных конкурсов и фестивалей); и др.

В свою очередь, госпрограмма «Развитие образования» устанавливает, например, такие целевые показатели:

доступность дошкольного образования;
отношение среднего балла ЕГЭ в 10% школ с лучшими его результатами к среднему баллу ЕГЭ в 10% школ с худшими его результатами;
удельный вес выпускников организаций профессионального образования последнего года выпуска, трудоустроившихся по полученной специальности;
охват населения программами дополнительного профессионального образования.

Ориентиры для развития учреждений, а значит, повышения эффективности их деятельности заданы и в других документах федерального, регионального и муниципального уровня. В частности, дорожные карты , разработанные в отраслях бюджетной сферы , содержат свои системы показателей, уточняющие индикаторы из госпрограмм.

Следующий уровень - ведомственные перечни государственных (муниципальных) услуг (работ) , сформированные учредителями . В данных перечнях указаны наименования услуг, категории потребителей, единицы измерения услуг и показатели, характеризующие их качество. Эти пункты соответствуют целевым ориентирам, заданным в госпрограммах, и являются основными показателями эффективности деятельности учреждений. Важно, что показатели, приведенные в перечнях, количественно измеряемы и могут быть подвергнуты сравнению по аналогичным отчетным периодам (месяц, квартал, полугодие, год).

Затем идет еще более близкий к учреждениям уровень - установление учредителем государственного (муниципального) задания . Оно определяет «адресные» целевые показатели эффективности работы для каждого конкретного учреждения.

На этой основе и базируется эффективный контракт, заключаемый с руководителем и сотрудниками учреждений. Целевые ориентиры из госзадания либо находят прямое отражение в указанном контракте (такое возможно в случае с руководителем, эффективность работы которого зачастую приравнивается к эффективности деятельности учреждения), либо дробятся в более частные показатели (для работников).

Взаимосвязь показателей эффективности, установленных в федеральных нормативных актах и спускающихся до уровня конкретного сотрудника учреждения, представим в виде схемы.

Таким образом, выстраивается единая система показателей эффективности . В ней определены цели, задачи и индикаторы развития той или иной отрасли, меры по их достижению на уровне учреждений и механизм доведения показателей деятельности до каждого работника. В свою очередь, выполнение параметров, установленных работнику и учреждению, способствует достижению общих целей, указанных в госпрограммах и «дорожных картах».

Критерии для руководителей

Установление показателей на верхних четырех уровнях, отображенных в схеме, относится к полномочиям органов власти и учредителей. До учреждений показатели эффективности, как правило, доводятся в соответствующих графах государственного (муниципального) задания (либо в соглашении о предоставлении субсидии на финансовое обеспечение выполнения госзадания). Однако сложности зачастую возникают именно при «переводе» показателей на нижний уровень, то есть при установлении критериев в эффективных контрактах.

Для первых лиц учреждений критерии эффективности также определяет учредитель. Эти позиции напрямую влияют на размер стимулирующих выплат, условия получения которых должны быть отражены в трудовом договоре с руководителем (типовая форма договора утверждена Постановлением Правительства РФ от 12.04.2013 № 329 ). Подобная взаимосвязь будет способствовать повышению эффективности работы руководителя, а значит, реализации целей и задач, поставленных перед учреждением.

Минкультуры в рассматриваемых рекомендациях отмечает, что показатели эффективности учреждений, обеспеченные статистическим учетом, служат основой для разработки соответствующих критериев для руководителей и дезагрегируются в показатели эффективности деятельности основной категории работников. Преобразование укрупненного показателя в исходные составляющие (то есть дезагрегирование) и составляет суть предложенной министерством методики.

Впрочем, эффективность работы руководителя все же определяется исходя из достижения показателей, поставленных перед учреждением на соответствующий период, а также исходя из использования материальных ресурсов и трудового капитала учреждения (иными словами, показатели эффективности в этом случае обычно не дезагрегируются). И здесь важно учесть показатели в двух плоскостях:

обязательное достижение объемных показателей за счет финансовых возможностей учреждения (бюджетные ассигнования, средства, полученные от оптимизационных мероприятий, средства от приносящей доход деятельности);
обязательное достижение качественных показателей за счет более эффективного использования всех ресурсов учреждения (материальных, финансовых возможностей, а также трудового капитала и человеческого фактора).

Выполнение данных требований служит основанием для начисления руководителю стимулирующих выплат в установленном объеме.

Кроме того, чтобы объективно оценить труд первых лиц учреждений, учредителям, по мнению Минкультуры, при разработке положений об оплате труда руководителей подведомственных учреждений целесообразно предусмотреть:

Критерии для замов и начальников подразделений

Разработка показателей эффективности конкретных работников, увязанных с показателями деятельности учреждения, является прерогативой руководителя учреждения. Согласно положениям разд. IV Программа № 2190-р такие показатели устанавливаются локальными нормативными актами учреждений, коллективными договорами, соглашениями и трудовыми договорами.

При разработке данных критериев руководителю нужно учесть, что показатели эффективности деятельности учреждения достигаются посредством индивидуальной работы каждого сотрудника, а также посредством их совместной деятельности. Поэтому и возникает необходимость дезагрегировать одни показатели в другие.

В частности, при определении критериев для заместителей руководителя и начальников структурных подразделений предлагается учитывать распределение направлений деятельности между руководящими работниками. А поскольку в данном случае должны оцениваться результаты коллективного труда , для руководящего звена следует устанавливать как агрегированные (определенные учреждению в государственном или муниципальном задании), так и дезагрегированные показатели. При необходимости можно суммировать дезагрегированные показатели эффективности работников соответствующего подразделения.

Например, если в госзадании театру установлен показатель «Средняя заполняемость зала на стационаре (основная сцена), за исключением экспериментальных спектаклей (%)», в работе по его достижению будут участвовать в том числе заведующий отделом по работе со зрителем, начальник отдела продаж, руководитель пресс-службы. Дл этих сотрудников данный показатель может трансформироваться в следующие: «Количество зрителей согласно проданным билетам (по плану/фактически)», «Количество мероприятий по информационной работе со зрителями (по плану/фактически)».

Критерии для работников

В отношении показателей эффективности работы сотрудников Минкультуры предлагает также применять два уровня их исчисления и, соответственно, оценки при оплате труда:

нормативный (входит в условия оплаты по должностному окладу);
стимулирующий (предусматривает различные стимулирующие выплаты за достижение параметров, превышающих нормативные уровни выполнения трудовых обязанностей).

В качестве показателя эффективности может выступать уровень исполнения работником своих должностных обязанностей (норм труда). Как правило, индивидуальная эффективность сотрудника сравнивается со средними значениями по учреждению и в случае их существенного превышения стимулируется установлением работнику на определенный период надбавки за высокие достижения в труде.

Помимо этого могут использоваться дополнительные критерии (в случае, когда степень их проявления у сотрудника превышает средние показатели):

инициативность;
сокращение сроков исполнения работы против установленных сроков;
содействие достижению общих результатов деятельности подразделения, в котором работает сотрудник;
передача опыта работы другим членам коллектива;
похвальные отзывы о сотруднике со стороны потребителей услуг учреждения; и др.

Доводить установленные показатели до конкретных работников следует в виде приложения к трудовому договору и по необходимости в составе их должностных (рабочих) инструкций.

Метод дезагрегирования

Суть данного метода, применяемого прежде всего при установлении показателей эффективности работников, заключается в том, чтобы выявить в составе должностной инструкции конкретного сотрудника виды работ или трудовую функцию, непосредственно влияющие на выполнение соответствующего показателя. Количественные и качественные характеристики работ, определяющие результативность труда специалиста, и принимаются в качестве дезагрегированных показателей его эффективности.

Минкультуры приводит пример дезагрегирования. Одним из показателей, установленных для оценки деятельности культурно-досуговых учреждений, является число культурно-досуговых мероприятий, проведенных учреждением (единиц). Выполнение данного показателя зависит от работников следующих должностей: специалист по методике клубной работы, режиссер массовых представлений, менеджер по культурно-массовому досугу, культорганизатор, руководители клубных формирований, распорядитель танцевального вечера, ведущий дискотеки, руководитель музыкальной части дискотеки. Для этих работников может быть установлен такой показатель их деятельности: «Количество (доля) культурно-досуговых мероприятий, подготовленных или проведенных с участием работника (по плану/фактически)». Данный критерий, как и показатель по учреждению, имеет количественное измерение.

В отношении конкретного работника может быть установлено сразу несколько дезагрегированных показателей. К примеру, для руководителей клубных формирований критерии могут быть следующими.

Дезагрегируемый показатель	Показатель деятельности, установленный для работника
Количество участников клубных формирований по сравнению с предыдущим годом (%)	Количество обслуживаемых специалистом постоянных посетителей, в том числе на платной основе (по плану/фактически)
Число культурно-досуговых мероприятий, проведенных учреждением (единиц)	Количество (доля) культурно-досуговых мероприятий, подготовленных или проведенных с участием работника (по плану/фактически)
Доля мероприятий, направленных на развитие творческого потенциала детей и молодежи в общем объеме мероприятий учреждения (%)	Количество обслуживаемых специалистом постоянных посетителей - детей, в том числе на платной основе (по плану/фактически)
Число лауреатов международных, всероссийских, межрегиональных и областных конкурсов и фестивалей (человек)	Количество членов соответствующих клубных формирований, участвовавших в международных, всероссийских, межрегиональных и областных конкурсах и фестивалях (человек)

Условия стимулирования

На основе сведений о выполнении показателей эффективности работникам назначаются стимулирующие выплаты. Для этого учреждению следует принять соответствующее положение, в котором прописаны порядок и условия осуществления подобных выплат.

В положении, например, можно указать, что премии выплачиваются на основании:

представленных отчетных данных по выполнению показателей эффективности работы сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год);
установленных сроков представления отчетов;
пояснительной записки, в которой описана выполненная работа по достижению каждого показателя и указаны причины снижения (увеличения) выполнения показателей.

Отчеты, как правило, представляют руководители соответствующих структурных подразделений или заместители руководителя, курирующие то или иное направление деятельности учреждения, а решения о выплате премий принимает специально созданная комиссия. Если работник выполнил все целевые показатели, ему устанавливается максимальная сумма оценочных критериев и, соответственно, выплачивается премия в полном размере (100%). Если показатели не выполнены или выполнены не полностью, размер премии уменьшается пропорционально сумме набранных оценочных критериев.

Заключение

Обобщим сказанное. Для перехода на эффективные контракты с работниками учреждению необходимо иметь:

государственное (муниципальное) задание и целевые показатели эффективности работы, утвержденные учредителем;
систему оценки эффективности деятельности работников (совокупность показателей и критериев, позволяющих оценить количество и качество затраченного труда). При разработке такой системы можно использовать метод дезагрегирования;
систему оплаты труда, учитывающую различия в сложности выполняемой работы, а также количество и качество затраченного труда.

Затем необходимо внести в трудовые договоры с работниками (например, посредством заключения дополнительного соглашения) подробно конкретизированные (с учетом отраслевой специфики) должностные обязанности, показатели эффективности и условия начисления стимулирующих выплат. При этом важно помнить, что в силу требований ТК РФ работники ответственны перед работодателем только за выполнение установленных им трудовых обязанностей, изложенных в должностных (рабочих) инструкциях и зафиксированных в трудовых договорах.

Методические рекомендации по взаимоувязке системы отраслевых показателей эффективности деятельности в сфере культуры от федерального уровня до конкретного учреждения и работника утв. Циркулярным письмом Минкультуры РФ от 05.08.2014 (опубликовано на официальном сайте ведомства mkrf.ru).

«Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 - 2018 годы».

См., например, государственные программы по развитию культуры и туризма, образования, здравоохранения, спорта, утв. соответственно постановлениями Правительства РФ от 15.04.2014 № 317, № 295, № 294, № 302.

Например, на федеральном уровне распоряжениями Правительства РФ утв. «дорожные карты» в сфере культуры (от 28.12.2012 № 2606-р), образования и науки (от 30.04.2014 № 722-р), здравоохранения (от 28.12.2012 № 2599-р).

Для федеральных государственных учреждений ведомственные перечни утв., например, приказами Минкультуры РФ от 15.12.2010 № 781, Минздрава РФ от 24.12.2013 № 1058н, Минспорта РФ от 14.10.2013 № 801, а также Минобрнауки РФ от 18.07.2014 № АП-47/18.

Данное требование соответствует положениям п. 9 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583.

Примерная форма трудового договора с работником учреждения, учитывающая принципы эффективного контракта, дана в приложении 3 к Программе № 2190-р.